- pmc四大岗位职责
- pmc部门岗位设置
- pmc经理培训要求
- 跨境电商pmc跟工厂pmc有什么区别
- 民企制造型工厂，办厂十多年，如何建立PM
- PMC能给企业提供什么
- 插单频繁的工厂，PMC如何管理
- 精益生产中JIT的概念怎么理解
- PMC是什么
pmc四大岗位职责
1、PMC主管工作职责
组织订单评审，确认订单交期。审核生产计划，跟进生产进度。物料请购的审核和物料进度的跟进。生产部人员调配和生产异常处理。新产品和重要客户订单的跟进。
仓库系统管理的统筹工作。仓库存量控制和呆滞物料的处理。部门绩效指标跟进和统计数据分析。部门管理策划和系统的推导工作。部门人员的管理培训工作。
2、PMC文员工作职责
接受业务制造命令单，核查库存确定订单出货欠数和生产数量并录入交期预估表。将订单评审后确认交期的制造命令单录入订单汇总表（订单出货进度表）。
跟进业务出货计划，提前通知仓库备货（备货单），跟进出货异常。出具送货单，安排报关和请车工作。委外加工或成品和半成品的外购跟进工作。部门文件资料的整理和部门文件的分发。
3、生管工作职责
将物控单主表录入物控单进度表。根据物控单进度表、业务送货计划和生产机台状况表来编排生产计划。编排生产计划时可参考生产部意见，每周六定期下发下周生产计划。
每天上午和下午分两次以上到现场跟进生产计划和解决生产异常状况。每天上午11点前更新实际生产数量，并作生产负荷分析。
4、物控工作职责
接到评审后的制造命令单后，根据工程BOM表出具物控单主表。依据物控单主表核查仓库库存状况，确定请购数量后，下请购单给采购，并要求采购回复到料日期。
根据请购单做请购物料追踪表，提前跟进物料到料进度。不定时核查生产产品单重， 审核生产部的补料和退料，控制生产部的用料状况。库存存量控制和呆滞物料的处理工作。
pmc部门岗位设置
1、制定并监督生产计划执行，协调生产，保证产品按时交货。
2、生产成本核算，单件产品用量核算。
3、物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
4、核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
5、具备现代企业生产计划管理理念，为公司降低成本。
任职要求：
1、大专以上学历，1-3年以上生产计划和物料计划工作经验，了解制造类企业生产计划管理流程；
2、具备采购供应、生产管理、统计分析、数据处理方面的知识，对数据有较高的敏感性；
3、具有极强的沟通协调、判断与决策能力、计划与执行能力；
4、电子、机械行业经验背景者优先考虑。
物控员主要职责为：
1、统计并掌握各物料料况，随时提供给工厂内其它部门调用。
2、进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并提供给采购部门安排购料。
3、定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存数量。
pmc经理培训要求
1、负责拟定产品供应链计划，制定并执行公司供应链计划，带领供应链团队达到快速反应，成本控制，产品交期及质量等方面要求;
2、管理品牌项下供应链计划、维护、跟踪及评估，合理控制采购物料和生产成本;
3、制定并执行供应链工作流程及工作标准，不断优化各个环节流程，制定合理绩效方案，打造高效率团队。
4、及时提出库存、物料、工厂资源等预警及储备信息;
5、定期编制、执行分析和动态管理供应链的预算和费用，善于利用行业信息及新降低成本;
跨境电商pmc跟工厂pmc有什么区别
跨境电子商务的PMC（Purchasing Material Control，采购物料控制）和工厂的PMC（Production Material Control，生产物料控制）主要的差异在于职责范围和工作内容。
跨境电子商务的PMc主要负责根据订单和库存量，制定物料需求计划和生产计划，监控实施过程，并对产品交付负责。他们需要具备良好的沟通表达能力，工作积极，责任心强烈，并能熟练使用office办公软件。他们的工作内容可能包括订单计划管理，客户计划跟踪处理和协调等。
工厂的PMC则主要负责生产物料的计划制定，下达生产指令，跟进生产进度，处理物料异常情况，保证生产计划的顺利进行。工厂PMC需要有丰富的生产计划排程和物控管理经验，对生产计划物控管理有深入的理解和实践。他们的主要工作包括生产分析及改善以提高生产效率，物料分析和改善以提高物料周转率，进行库存结构和库存量的策划与实施，以及负责对下属人员工作的监督和检查等。
总的来说，跨境电子商务的PC和工厂的PC在职责上有所不同，但都是为了确保生产和物料的有效管理，以满足客户的需求和公司的目标。
民企制造型工厂，办厂十多年，如何建立PM
PMC管理是生产管理系统中的重要环节，它是制造企业统筹生产计划的部门，主要负责产销平衡，协调各部门共同达成出货目标，对客户交期、品质、成本负责，起着生产任务的总调度功能。工厂生产管理怎么做？我总结了以下5点：
1.任务细化：通过日计划将订单任务分解到最小单位，能细化到拉线的细化到拉线，能细化到机台的细化到机台，能细化到个人的细化到个人。让每个单位每天都有明确的订单生产任务；
2.产前准备：通过提前排查，如月排查，周排查，日排查，通过滚动排查的保证产品生产之前所需要的物料、设备、人员等物资齐备，为日计划的达成提供有效的保障；3.过程协调：在生产过程中通过看板管理、交接控制、生产日报等过程中进行频繁的跟进与协调，保证各工序按计划生产；
4.瓶颈改善：在生产过程中针对生产瓶颈进行专项改善，保证日计划的实施；
5.过程巡查：通过频繁检查来保证过程中每个环节的执行力；
6.每日总结：每天对生产过程进行总结，对各环节的工作进行评价，对责任人进行考核。
以上5点，其中就包含了PMC系统的运作，工厂PMC体系如何建设？如何运作？我带领朗欧咨询团队常年为制造型企业提供全天候驻厂辅导，总结了一套适合中小工厂的PMC管理模式，在我的著作《管理是蓝海：向精细化管理要效益》一书中有详细解析，希望对你有帮助。
PMC能给企业提供什么
生产计划和物料控制（Product Material Control）是一个管理系统，是企业最根本的管理文化。是企业产品从输入到输出这一整个过程的有效监控，尤其是多个复杂的工艺流程，是关联企业资金、物流、效率的重要动脉，是企业生产制造和物资运作的总调度。
①确保物料控制，包括各种原料，夹治具，生产消耗品，设备维修维护，劳保用品，包装材料等围绕生产计划展开，杜绝不必要的库存和浪费。
②确保产品的纳期和售后服务。
③使生产成本控制在可控的最小范围内，避免生产过剩。
④使人力资源得到有效运用，减少人力浪费。
⑤合理利用企业资源，改变呆，滞，停的困扰，确保运营高效，顺畅。
插单频繁的工厂，PMC如何管理
首先要明确一点，完全做到零插单是不现实的，工厂要从PMC运作模式上去规避或者降低插单所造成的影响，我带领朗欧咨询团队常年为制造型企业提供驻厂式辅导，总结了一套PMC管理模式，希望对你有帮助！
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式
2、生管六大组合拳
3、滚动排查，前推后拉
4、通过组装计划拉动前工序生产
5、ＰＭＣ会议
一、主计划及日计划运作模式
整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：
A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划 、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：
第一步：时间节点控制
第二步：订单交期分解
第三步：主计划形成
第四步：主计划分解成月计划
第五步：月计划分解成周计划
第六步：周计划分解成日计划
（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）
二、生管六大组合拳
（一）日计划
1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：
A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件
A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1）日计划制定控制:
A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定； 提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。）
C.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装出货。）
（2）日计划的确认控制：
A.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。
B.与生产部门现场确认。
（3）日计划的下达控制：
A.日计划应下达到生产部最小管理岗位。
B.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。
C.组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。
（4）日计划执行过程控制:
A.PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。
B.PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。
（5）日计划执行结果控制(考核控制):
1.稽查部对日计划的达成结果进行问责。
2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）
3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。
5、日计划总结
（1）.日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。
（2）.物料和异常已解决的确定性。
（3）.生产任务能够完成的确定性。
（4）.没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心）
（二）日备料
1、备料的目的是什么？
A.发现异常。（数量、质量、规格、配套）
B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）
备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。
2、备料过程中的几个实操动作：
A.生产单下达。（时间要求，为解决异常预留时间）--PMC
B.备料的选择。（账面备料，实物备料）---仓库
C.备料报欠。《欠料明细表》的核实与提交 ---仓库
D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库
3、欠料异常的控制:
（1）.《欠料单》至少提前3天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理，跟进并督促相关部门按规定进行处理。
（2）.《欠料单》交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。
4、上线前的首件确认控制:
上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。
目的和备料：
（1）.发现异常。（数量、质量、规格、配套）
（2）.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）
（3）.异常主要集中解决品质、工艺、技术异常
5、现场再次确认控制:
（1）.在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。
（2）.确认无误，《欠料单》销单，明确标识。
6、领料控制
（1）、车间收发员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常。
（2）、若有异常立即开出《领料欠料明细》交物控，必须形成《采购日计划》。
（3）、有异常的，立即调整生产计划。
7、日备料总结
（1）.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。
（2）.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。
（三）日协调
1、什么是日协调？
日协调的主要指每天的生产协调会。生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题快速反应的机制，我们企业必须每天都开。
生产协调会主要参加部门：PMC部，生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门（附件： 生产协调会议程、生产协调会范本）
2、如何开好生产协调会
（1）时间控制：生产协调会时间不要太长，最好不要超过半个小时。
（2）生产协调会的提前准备：物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。
（3）生产协调会的决议：生产协调会必须有会议决议，这个决议的主要内容就是生产任务的下达。
（4）生产异常的解决：生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场，面对面的，有什么问题都好解决，短时间内解决不好的，需另外单独开相关专题会。
（5）会议决议的检查和落实。
（6）检查结果的奖罚。
（四）日攻关
1、攻关的定义：攻关就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。
2、攻关的目的：
（1）聚焦，将所有人的目光集中在一个点上
（2）通关有效动作，快速解决问题
3、攻关点选择的控制：
（1）不是所有的问题都需要去攻关
（2）严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点
（3）攻关选择的是点，而不是面
4、攻关组织的控制：
（1）攻关组织的设立必须注意虚实结合。即为突出攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理
（2）攻关组织的架构
A、策划组织 B、执行组织 C、监督组织
5、攻关过程的控制：
（1）动作控制：稽查控制，将攻关中的每个动作列入集合点，反复检查。
（2）数据控制：专门要有人对数据进行统计和控制。
（3）小结控制：在攻关过程中，需根据实施进度经常性小结、调整。
6、攻关结果的控制：
（1）稽查中心对员工在攻关过程中的每一个具体动作执行情况的稽查与考核（反复性）
（2）最终结果考核（奖与罚）
（3）总结（经验与教训）
7、攻关数据目标的控制：
攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。
8、攻关动作的控制：
（1）攻关方案要有效果，就必须要有可执行的动作
（3）对大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。
9、攻关方案中必需的八点和三要素：
（1）为什么要做
（2）什么时间做？（标准）
（3）需要什么组织来保证？（标准）
（4）怎么做？（标准）
（5）过程中小结与调整（标准）
（6）明确检查与监督（制约）
（7）要达成什么目标？（标准）
（8）责任承担（责任）
（五）日稽查
稽查应围绕“生管组合拳”中的动作、表单、控制卡进行反复稽查，以确保日计划有效达成，并在此过程中培养员工按规定做事的习性。
具体开展的稽查工作
（1）生产协调会的稽查
重点：A、会议的召开；B、会议资料的准备；C、会议决议的达成。
（2）生产日计划的稽查
重点：A、日计划的下达；B、目视管理；C、计划跟进表的频繁跟进；D、异常处理；E、现场PK。
（3）对备料的稽查
A、基础资料（包括材料清单、仓库账务卡准确性等）
B、物料计划
C、仓库整改
D、采购控制
E、仓库备料
（4）对攻关的稽查
将攻关的每一个动作纳入稽查控制卡中
（5）对考核的稽查
最关键一点对数据真实性稽查
（6）对稽查自身的控制
通过稽查控制卡将稽查的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。
（六）日考核
1、考核的目的：
用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励和改善的效果。考核必须有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。
2、考核的“三重一轻”原则
（1）重积累：各个数据的统计与积累是考核的基础
（2）重成果：考核是让大家看到成绩，成果，并借助成果的力量一起向前，快速进步。
（3）重时效：及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久以后。
（4）轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制订相对简单和快捷的考核。
3、考核
（1）点对点，频繁考核，让考核天天发生，让考核成为一种习惯
（2）点对面，跟进企业需求，制订一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核
4、考核的五重控制
（1）考核选择的控制：
A、点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是对日计划的达成，决议的达成等进行考核
B、点对面考核：在某一段时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，将公司的业绩压力下放。
（2）被考核人员选择的控制
A、点对点的考核对象是完成这件事情的最小管理单位，比如说班组长，甚至是员工，而且要马上做，马上奖罚。
B、点对面的考核，根据指标不同，选择考核的人员主要是中高层管理者。
（3）考核指标的控制（少而精）
考核指标必须以数据指标的达成作为唯一的标准，根据不同时间段，对重点考核的数据指标作出调整，每次确定新指标必须以在上一个考核达成的基础上进行改善为前提。
（4）考核奖金额度的控制
A、点对点考核额度设置较少（5块、10块、20块…），由老板出奖励金额。
B、来考，这样才能激励员工。
（5）考核奖金发放的控制：
A、点对点考核以现场兑现为原则
B、点对面考核以与工资挂钩为原则
（6）考核小结：数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核重点
A、考核以关注数据、业绩指标的改善为核心
B、考核以简单、易于操作为原则
C、考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现
D、考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩
三、滚动排查，前推后拉
第一重排查重点及表单运用
第二重排查重点及表单运用
第三重排查重点及表单运作
第四重排查重点及表单运作
第五重排查重点及表单运作
1、第一重排查重点及表单运用
排查内容：技术资料、检验标准、客户交期、各环节时间节点确定、瓶颈环节
排查空间：资料的准备、各部门时间节点
排查人员：PMC主导，各部门参与
排查动作：通过订单评审和订单交期分解
排查表单：意向订单评审表、订单交期分解表
第一重排查的要点（整体推动）
将异常提前发现在组织生产和物料之前；通过排查形成交期分解，整体推动；提前发现瓶颈，形成攻关。
2、第二重排查重点及表单运用（内部推动与调整）
排查内容：产能负荷、生产瓶颈工序
排查空间：主计划中所有物料进度的，各个环节进度的排查
排查人员：PMC主导，各部门参与
排查动作：主要通过月计划进行排查、月排查会议
排查表单：主生产计划表
第二重排查的要点（内部推动与调整）
统一目标，明确顺序，完成第一次大调整；排查出生产瓶颈；物料组织与生产组织双向推动；不仅要发现问题，更重要是解决问题。
3、第三重排查的要点及表单运用
排查内容：帐面备料、实物备料状况，首件。
排查空间：车间中转仓、备料仓及备料区域、首件区域
排查人员：PMC物控员、仓管员
排查动作：实物备料、首件组装、欠料核对
排查表单：周计划表、物料排查欠料表
第三重排查的要点（推动与拉动互动）
通过周计划推动产能，通过备料欠料拉动前工序生产；物料的排查与欠料的解决是重点；通过首件，排查品质异常；周计划的排查，是以内及外排查的一个交结点。
4、第四重排查的要点及表单运用
排查内容：实物备料、尾数清理
排查空间：实物备料区
排查人员：PMC物控员、仓管员、车间班长、领料员
排查动作：实物核对
排查表单：滚动日计划表
第四重排查的重点（通过欠料拉动前工序生产）
根据日计划要求，现场实物备料排查；日计划备料所出现的欠数必须是前工序的必须完成的日计划；通过欠料拉动前面工序的生产。
5、第五重排查的重点及表单运用
滚动日计划表
以生产看板、《派工单》的形式
第五重排查重点（内部排查，频繁核对）
工序排查，频繁对单；以外及内，内部调整；计划及排查完成细化到机台。
四、通过组装计划拉动前工序生产（反向四重拉动）
1、第一重拉动（通过月欠料拉动各个车间生产顺序）：
PMC部每月24日前根据客户要求制定《生产月计划》，物控员根据库存资料进行整体物料账面清查，月计划表及物料排查.xls根据物料状况，调整生产顺序，要求各分车间根据主计划欠料及生产顺序分别调整各车间生产顺序和交期承诺。
2、第二重拉动（账面备料拉动生产车间周计划生产）：
在订单生产前7天，（例：1月15日前备1月17－1月22日生产物料）进行仓库账面备料，汇总欠料明细表，计划员根据欠料明细，进行周计划调整。
3、第三重拉动（实物备料拉动生产车间日计划生产）：
计划部每周六制定下周生产各车间《周生产计划》，仓库在上线前三天进行实物备料，若有欠料，制定《欠料明细表》，各分车间调整生产日计划。
4、第四重拉动（尾数清理拉动应急（绿色）通道及生产车间日计划）：
领料欠料及车间异常欠料，形成《尾数单》，开绿色通道，快速应急清理。
排查整体思路：由外及内；由大到小；由粗到细；频繁对单；前推后拉；快速调整。（附件：
滚动排查动作控制卡）
五、ＰＭＣ会议
1、生产对单会
目的：生产对单会是对每天的订单状况保持觉知，并对订单完成情况进行考核，促进生产按计划完成
与会人员：PMC主管、计划员、物控员、车间主管、稽查员（最好有企业总经理、副总能参加）
召开频率：正常工作日每天召开
会议议程：生产对单会议程（附件）
2、物料对单会：
目的：对生产物料进行排查，针对异常物料采购回复交期，达到物料跟着计划走，不造成车间停工待料的目的
与会人员：物控员、采购员/主管 、仓库主管、IQC、稽查专员（最好有企业总经理、副总能参加）
召开频率：正常工作日每天召开
会议议程：物料对单会议程（附件）
3、产销协调会
目的：为了达到产销平衡的目的
与会人员：PMC主管、业务主管、生产主管、采购主管、稽查员
召开频率：每周一次
议议程：产销协调会会议议程、 产销协调会范本（附件）
4、生产协调会(详见日协调)
朗欧企管助力制造，一直在努力！实战、落地咨询，全天候驻厂，量身定制精细化管理模式。
精益生产中JIT的概念怎么理解
JIT“适时、适量、适物”，强调准时生产、消除浪费。JIT不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的经营哲学。它追求七个“零”极限目标：零切换浪费、零生产浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞。零切换浪费实现多品种切换作业时间控制，标准化作业；零生产浪费消除生产工序中的一切浪费，实现按需生产；零库存实现库存最小化；零不良实现材料、产品的质量控制；零故障是指TPM全面设备维护，故障分析与故障源对策；零停滞实现产品工序生产的衔接，及时交货保障。我们公司在富士康园区保税工厂做JIT,客户按照产线工单下单给我们仓库，按照客户需求料号，数量备货送到指定地点，客户没下单使用物料之前，我们仓库货物都是公司资产，这样客户富士康保证零库存。
PMC是什么
pmc是一个缩写，要看你在什么地方看到的，上下文是什么。
可以是一个职业，Production material control 生产物料计划。
也可以是一个部门，Private Military Company / Contractor私营军事公司/承包商。
也可以是一种项目管理，项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)。
还可以是韩国电影《绝地隧战》private military company。
还可以是PubMed Central (PMC) 是美国国立卫生研究院提供的一项服务,存档生物医学,生命科学科研文献,PMC获得NLM(National Library of Medicine)的授权,收录存档生物/医学文献,以电子副本的形式储存。
