- 董事长与总经理权限的范围各是哪些
- 建筑公司组织架构及岗位职责
- 五项管理组织机构及职责
- 简述公司各组织机构的地位及其主要职权
- 哪个机构必须设置组织部
- 七个人开店组织架构
- 简述有限责任公司的组织机构
- 公司的组织结构有多少
董事长与总经理权限的范围各是哪些
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建筑公司组织架构及岗位职责
组织架构由总经理组织人力资源部初步制定，然后总经理组织高层研讨，报董事会审批。
五项管理组织机构及职责
管理的五项职能最早是由亨利法约尔在一般行政管理理论中提出的。 提出管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来，制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。” A，计划 法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本部分。计划工作表现的场合有很多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效地工具就是行动计划。在制定计划是，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。 法约尔还认为一个好计划应该具有：统一性、连续性、灵活性、精确性。 B，组织 法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。 组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成他的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。 C，指挥 指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。 法约尔要求指挥人员要做到：1，透彻了解自己的手下人员；2，淘汰没有工作能力的人；3，十分通晓约束企业和雇员的协议；4，做好榜样；5，对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作；6，召开会议；7，不要在工作的细节上花费精力而忽视了重大的事情。 D，协调 协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功。 法约尔提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：1，各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。2，在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各个不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。3，谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。而法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会。 E，控制 控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加油修正。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业技术人员来做，即设专门的检察员、监督员或专门的监督机构。
简述公司各组织机构的地位及其主要职权
股份有限公司组织机构是由股东大会、董事会、监事会、以及经理等构成。今天就来详细介绍一下这几个组织机构的定义和职权。
哪个机构必须设置组织部
党的领导机构即党委，县级以上党委党委必须设置组织部。
七个人开店组织架构
由于创业型公司人少，你只需分几个大的板块即可。
简述有限责任公司的组织机构
一、有限责任公司的组织机构
公司的组织结构有多少
公司的组织结构类型，根据公司的性质不同、行业不同、战略不同、市场客户不同而不同。有些企业的组织架构一年一变，甚至一年多变；有些企业的组织架构常年不变；有些公司的组织架构严谨有序，有些公司的组织架构杂乱无章......无论怎么样，组织结构都因为组织功能的发挥而有所不同。不同类型的组织结构应对的是市场的变化。单从数量上来讲，有多少公司就有多少组织结构，很难讲公司的组织结构有多少。如果我们分析一下这些组织结构，倒是可以归纳出两大类别。
第一种：正三角形的组织结构。
1）直线式组织结构
直线式的组织结构是一种最古老、最传统、最简单的组织架构，在这样的组织结构里，从最高职位、到最低的职位，都是一线式的垂直领导关系，汇报形式单一，下属的员工只接受一个上级的领导和指示，命令比较统一，每个部门各自承担各自职能的所有责任，各自处理各自的业务。这样的组织结构适合业务简单、规模不大的企业或组织。当一个组织变得庞大而复杂的时候，这种组织结构便难以胜任。
2）职能式的组织结构
组织式的组织结构，是指各级的最高负责人为了让自己的工作更加完备，还要在自己的下面设立一些职能结构或者人员，来协助最高负责人从事职能管理工作，因此最高负责人把各个职能的权力交个对应的各个职能负责人。这样，最高负责人下设的各个职能有权分别向下发布各自的职能指令。所以，下一级的各个部门除了接受最高负责人的指挥外，还要接受各个职能部门的领导。
职能式的组织结构可以分担最高负责人的责任和工作压力，让专业的人做专业的事，充分发挥个职能部门的专业管理作用，减轻各级负责人的职能负担。但这种组织结构会影响组织的高度权力集中，多头领导有时也会让下级人员无所适从。在，这种组织形式有个变通的形式：各个职能部门下达指令，需要经过最高负责人的批准，这样就使权力更加集中，而下级部门认为这是最高负责人的指令而易于接受。这种权变也符合人的特性。
3）直线-职能式的组织结构。
直线-职能式的组织结构，也称为直线参谋式的组织结构。它是在直线式和职能式的基础上，取长补短而建立起来的。现在的绝大多数企业都采用这种组织结构。这种组织结构把企业管理机构和人员分为两大类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一的原则对各级部门行使指挥权，而另一类则是职能机构和人员，按专业化的原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导部门和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则成为了直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发布指令，只能进行职能业务上的指导。这种组织结构，保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级部门负责人的指挥下，充分发挥各专业管理职能机构的作用。不过，这种组织结构使得职能部门之间的协作和配合性比较弱，职能部门的许多工作要直接向上级领导报告请示才能处理，加重了上级领导的工作负担，同时也使得办事效率相对较低。不过，每种组织结构都有各自的优点和弱点，企业只能根据自己的实际情况做出选择，并根据问题所在不断优化。
4）事业部式的组织结构。
事业部式的组织结构最早来源于美国通用汽车公司，由当时的总裁斯隆设计并提出，所以，它还有另外一个名字，叫"斯隆模型"。这是一种高度/高层集权下的分权管理结构，这种组织结构适用于规模庞大，产品品种繁多，技术性比较复杂的大型企业。现在的巨型组织也采用了这种组织结构的形式。事业部式的组织结构最大的特点是分级管理 、分级核算、自负盈亏，即一个公司按地区，按产品类别或按照不同的项目分成若干个事业部，事业部则从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售全权负责，实施的是单独核算，独立经营，其实说到底就是一个利润中心，而公司的总部只保留重要的人事决策权，预算控制权，并对事业部的监督权。事业部的权限并没有一个统一的标准，每个公司都会根据自己的具体情况灵活设置。需要提醒的是，有些公司听到“事业部”这个名词，很高大上，也把自己的组织结构改为了“事业部式”，但并没有按照事业部式的真正本质去设置，换汤不换药。
5）矩阵式组织结构。
2005年，就有一些企业在试用“矩阵式的组织结构”。这种组织结构，既有按职能划分的垂直领导体系，又有按项目/产品划分的横向领导关系的组织关系，我们称之为“矩阵式组织结构”。矩阵式组织结构是为了改善直线职能组织结构中横向的配合关系，纠正组织结构中缺乏弹性的缺点，而设置的一种组织结构。它既保证了直线职能式的工作原理，也确保了某些项目的进展。“项目”不必再重新招聘人员，而是利用现有的各个部门人员，设立“临时小组”实施项目。这些项目成员，既要对项目工作负责，又要对所在部门的上级负责，所以，这种组织结构要做好项目激励和部门负责人的工作。这样的组织结构会显得更加灵活、机动，将分散的资源集中在一起使用。矩阵式的组织结构适用于一些经常有新项目、新产品推出、临时情况的发生比较频繁的公司或机构。
第二种：倒三角形的组织结构。
相信绝大多数人已经习惯了正三角组织结构的形式，而且事实上，现在的绝大多数组织仍然使用的还是正三角组织结构的形式。“倒三角”组织结构看上去是对组织结构的一种颠覆，这种颠覆其实是对“权力”的一种颠覆，是对“汇报对象”模式的颠覆。还记得任正非的那句话吗？“让听得到炮声的人做决定”。谁能听得到炮声？当然不是坐在办公室里的经理们和管理者们，而是那些战斗在市场前线的“一线员工们”。
倒三角形的组织结构改变的不是形式，而是一种观念，这种观念叫“以客户为中心”、“以订单为中心”、“以客户需求为中心”，而不是以上级指令为中心。
从这种组织结构的逻辑来看，它的指挥形式是：客户指挥一线员工，一线员工指挥管理者，管理者们指挥高层管理者或总经理。他是一种客户需求精准传递的形式。在这样的组织结构里，原来高高在上的领导者、管理者们，要变成为员工服务、为客户服务的“仆人”。决定脑袋的不再是“屁股”，而是客户和员工。
小结：任何一个组织结构都是为了公司能够“活得更好”。无论是正三角的组织结构，还是倒三角的组织结构，它的核心是对“权力”说明和设计。它在意的是一个组织的管理理念、管理观念。如果组织结构是一个正三角形式的架构，如果对权力的观念是正确的，它也是先进的；如果一个组织结构学模学样地赶潮流，弄了一个倒三角的组织结构，但对“权力”的观念仍然是“我要发号施令”，“唯我独尊”，那也不会好到那里去。当权力真正转移到客户那里，转移到一线员工那里，什么样的组织结构都会让一个组织成功。“观念”最重要，但“我是老大”的观念，难上加难。不过，以后就不是说“自己想不想改变”了，而是“不改变就会倒下”。
